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글로벌 트렌드인 sustainability, 지속 가능성을 단순하게 이해하자

Photo by Joshua Ness on Unsplash

10년도 지난 트렌드인 지속 가능성이란 말이 내 머릿속에 다시 들어온 건 어느 대기업의 워크샾에서였다.  대형 프로젝 전에 실시하는 사전 조사 차원의 워크샾이었는데, 시장과 문화 트렌드 외에 지속 가능성이란 단어를 중요하게 생각하는 것 같았다.  나는 스페인의 아르마다가 절대 패할 수 없다며 덤비다가 드레이크에게 패한 교훈이 그르다는 것이 아니다.  오히려 지금까지 잘해왔으니 이제 세계를 리드해 보라고 등을 두드려주고 싶었다.  그러면서 지속 가능성이란 너무나 당연한 트렌드가 아직까지도 현업에서 자리를 잡지 못한 이유가 결국 사람 때문일 수도 있다고 생각했다.  복잡한 얘기지만 아주 단순하게 지속 가능성이란 트렌드와 이 트렌드가 비즈니스에 얽혔을 땐 무슨 말이 되는지 이야기해 본다.

Sustainability는 새로운 걸 만드는 개념이 아니다.  오히려 복구나 기억하는데 더 가깝다.  이 말은 10여 년 전 환경분야에서 처음 적용되기 시작한 단어인데, 원래 있던 자연을 앞으로 계속 유지시키기 위해 Sustain 이란 말을 썼다.  자연에서 재해나 인간에 의해 부분 피해가 발생하면 그곳의 자연은 파괴된다.  그런데 장기적으로 그 부분뿐 아니라 다른 곳에도 영향을 미치게 됨으로 이 연결고리를 유지시켜주자는데 목적이 있다.  다시 말하지만 아직까지 인간이 자연을 컨트롤하는 게 불가능하기 때문에 원래의 모습을 유지시키는 것이 가장 좋다고 생각한다.  그럼에도 불구하고 어쩔 수 없는 상황에 대처하고, 절대적으로 필요하다고 하더라도 원래의 자연을 유지시키는데 그 의미를 둔다.  이 개념은 좀 넓어져서, 자원이나 인간 생활에까지 퍼졌고, 몇 년 후 비즈니스 분야에도 도입되었다.

환경에서 원래 연결고리를 유지시켜 서로의 영향을 있던 그대로 유지하는 것이 지속 가능성이라고 한다면, 비즈니스에서는 생존 전략이다.  너무나 당연한 말이다.  수십 년을 넘어 수백 년이 된 기업들이 아직까지 유지되고, 더 나아가 발전을 하는 걸 보면 그 답이 나온다.  비즈니스가 살아남는 방법은 소비자의 유지다.  비록 상품이 아니더라도, 서비스를 생산하고, 소비자가 구매하고, 망할 요소들을 줄이는 게 끝이다.  이 간단한 이론은 10여 년 전이 아니라 수백, 나아가 천년 전에도 있었던 사고다.  다만 새로운 사고 트렌드에 맞게 구체화시킨 게 전부다.  McKinsey & Company에서는 기업의 지속 가능성을 조사했고 보고서를 만들었다.  표와 수식이 뒤섞인 복잡한 경영 보고서엔 이 부분에 관해 이렇게 설명했다.  성장, 수익, 위기관리.  성장의 부분에서는 지금까지의 업적을 구체화하고, 혁신과 신상품을 개발하고, 새로운 시장을 개척하라.  수익의 부분에서는 고객과 친밀한 판매와 마케팅을 실시하고, 지속 가능하다는 가치를 만들고, 환경친화적인 관리를 하라.  마지막으로 위기관리에서는 관리에서 나타나는 손해를 줄이고, 반복되는 경영 실수를 줄이고, 정상 업무의 흐름을 구체화시켜라.  이 세 가지가 맥킨지 조사 보고서의 핵심이다.  2011년 결과로 미국 제네랄 일렉트릭사의 미래 경영 보고서, 미연방 정부의 카트리나 태풍으로 인한 재해 대책 결과 보고서 등에 쓰였다.

이 조사를 신뢰한다면, 기업이나 조직의 지속 가능성은 단순히 미래를 내다보는 것으로 만 이루어지지 않는다.  크게 보아 상품과 시장, 친밀한 고객 관리, 경영 혁신으로 나뉜다.  지금까지 노르딕후스에서 참여했거나 시행한 여러 프로젝은 북유럽의 사고 가치에 기반을 둔, 어찌 보면 한국의 현실과는 좀 떨어진 시야로 이루어졌다.  그러나 한국적인 것이 세계적이란 그 자신감으로 접근하던지 아니면 세계적인 공통 가치로 접근하는 두 가지 방법 외에 지속 가능한 방법은 없다.  모두들 떠들어대던 지속 가능하다는 단어 속에는 사실 나 자신에 대해 혁신하라는 단어가 큰 세 가지 중 두 개나 차지한다.  세계 트렌드나 유명 박람회에서 그렇게 목놓아 따라가는 그 “트렌드”는 혁신과 신상품에 대한 한 가지밖에 만족하지 못한다.  또 어찌 보면 지금까지 기업의 업적을 구체화시켜 반영하라는 것도 결국 자신의 문제라고 본다면, 그 하나마저도 우리가 목매는 트렌드의 가치를 떨어트리게 만든다.

지금 한국 비즈니스는 갈림길에 서 있다.  그동안 우수하고 검증받은 기업이라 불리는 전통적 기업들은 지금 뭘 고민해야 하는가도 파악하지 못하는 것 같다.  오히려 21세기에 가까운 시기에 시작한 신기업들은 어느 정도 세계적 공통 가치들을 받아들였고 이해하고 있다고 판단한다.  지금 가장 필요한 지속 가능한 필수 요소들은 트렌드나 따라잡기가 아니다.  내가 상대의 변화를 이해하고 필요하다면 바뀔 수 있는가이다.  내가 그 가치를 이해할 수 없는 상황에서 상대에게 친밀한 판매나 마케팅이 나올 수 없으며, 새로운 시장에서도 포트폴리오를 좋게 만드는 것이 힘들 것이다.  기업의 문화와 반복되는 실수 관리는 지속 가능성을 30%나 높여준다.  그리고 나머지 60%를 위해서도 나로부터의 혁신이 선행되어야 한다.

첨단에 첨단을 따라가는 직원들의 노력에도 불구하고, “요즘엔 다 그렇죠”라고 전혀 다른 나라에 살고 있는 오너들을 많이 보았다.  심지어 그들이 직접 경영에 참여하기도 했다.  회의에 제출된 아이디어들이 그 가치에 따라 판정받는 게 아니라 경영자 개인의 사고 수준에 따라 구겨지는 순간들을 많이 보았다.  지속 가능성이란 말은 지속적인 변화라고 말하고 싶다.  “다 그런 변화”가 아니라 나에 대한, 그리고 진솔한 변화다.

 

by Luke

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